Гаррингтон Эмерсон ( англ. Harrington Emerson ; 2 августа 1853 — 2 сентября 1931) — американский специалист по управленческому консалтингу и теоретик организаций , который основал компанию по управленческому консультированию в Нью-Йорке в 1900 году. Его отчёт 1910 года для национальной коммерческой комиссии о том, что использование железных дорог может сэкономить 1 млн долларов в день, стал основой для интереса к теме эффективного управлению в национальном масштабе.

Биография

Эмерсон родился в городе Трентон в штате Нью-Джерси в семье Эдвина Эмерсона, профессора политологии , и Мэри Луизы Эмерсон, дочери Сэмюэла Ингэма , конгрессмена США и секретаря Казначейства США при президенте Эндрю Джэксоне. Эмерсон обучался в частных школах в Европе, а с 1872 по 1875 год изучал инженерное дело в Техническом университете Мюнхена.

После возвращения в Соединенные Штаты в 1876 году Эмерсон был назначен профессором современных языков в Университете Небраски , откуда был уволен в 1882 году из-за своих прогрессивных образовательных идей. В последующие годы Гаррингтон работал на нескольких должностях, включая должность банкира, продавца земельных участков, налогового агента, преподавателя. В 1893 году он присоединился к кампании Уильяма Дж. Брайана , который баллотировался на должность президента США . Опыт участия в предвыборной камапнии заложил основы карьеры Эмерсона как специалиста по эффективному управлению.

В 1897 году он начал фокусироваться на машиностроении и вскоре после этого устроился на работу в компанию Electric Storage Battery Company в Нью-Йорке. После того, как его проекты во время Клондайкской «золотой лихорадки» провалились, он стал генеральным директором маленькой стекольной фабрики. В 1900 году он основал Институт Эмерсона в городе Нью-Йорк, чтобы сфокусироваться на консультировании в сфере эффективности управления. С помощью Американского общества инженеров-механиков он познакомился с работами Фредерика Тейлора , которые использовал в своей работе.

Эмерсон был женат на Мэри Кроуфорд Сапли, младшая из их трёх дочерей получила известность как художница Луиза Эмерсон Ронебек.

Работа

Идеалы стандартизации

Эмерсон провел свою юность в Европе. Его самым сильным идеалом было установление стандартов . То, как он ценил метод систематизации и идеальной кооперации, было в дальнейшем усилено исследованиями работы музыкантов Королевского оркестра, а также исследованием замечательных результатов, полученных с заводчиками породистых лошадей. Кроме того, помогли контакты с А. Б. Смитом, профессиональным обследователем железных дорог.

Ранние работы в области управления систематизацией

Ранние работы в области систематизации управления заключались в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, университета Небраски , в котором он в течение 6 лет был регистратором, ректором и руководителем департамента. Лишь через несколько лет после этого он занялся профессией реорганизатора производственных цехов.

В 1895 году он начал их быстрое изучение. Он сравнивал их фактический темп производства с запланированным. В 1900 году или в 1902 году он проводил поминутный хронометраж потерь, которые происходят при использовании материалов, при планировании, составлении расписаний и распределении работы на большой фабрике.

Однако, из всех предприятий Эмерсона, больше всего внимания привлекла работа по оптимизации , сделанная в мастерских железной дороги Санта-Фе в течение 3 лет, начиная с 1904 года. Он частично внедрил свою систему примерно на двухстах отдельных цехах от Аляски до Мехико , от Луизианы до Канады , от Южной Калифорнии до штата Мэн . Эти работы проводились под брендом Emerson Company, в которой в поздних в 1910 годах было трудоустроено от 40 до 50 специалистов по эффективности.

Работа по улучшению

В мае 1904 года из-за забастовок Гаррингтон Эмерсон получил задачу реорганизации некоторых возможностей железнодорожной системы округа Санта-Фе . Его полномочия распространялись только на департамент локомотивов. Следовательно, он занимался в основном обслуживанием и восстановлением локомотивов, при этом большинство работ было сконцентрировано в мастерских Топека . Так или иначе, во время своей работы Эмерсон отвечал за более чем 10000 миль дорожного полотна; его система затрагивала 12.000 рабочих; а его проект требовал работы в течение 3 лет и помощи большого количества сотрудников железной дороги.

Причиной для начала «работ по улучшению» Эмерсона (как это называлось официально) была забастовка. Однако его первой и самой важной целью было установление прочной основы для гармонизации работы с помощью введения индивидуальной системы учёта труда и назначения бонусных баллов. Требовалось усилить надзор над рабочими, а за хорошую работу ввести дополнительную оплату. В соответствии с этим планом были проведены массовые замеры времени (их количество к марту 1907 года приблизилось к 60000) были поставлены задачи и предложены дополнительные вознаграждения. О том, что в Санта-Фе таким образом были внедрены элементы теории научного управления, свидетельствуют следующие отличительные свойства:

• Во-первых, большой акцент был сделан на индивидуальных отношениях между сотрудниками и менеджментом. «График — это моральный договор или соглашение с рабочими, затрагивающий управление механизмами, ставку оплаты и время. Любые изменения у рабочих требуют составление нового графика».
• Во-вторых, снизилась нужда в отборе лучших рабочих. «Стандартное расписание обосновано и может быть выполнено без исключительных усилий. На самом деле, хороший специалист и сам бы настаивал на таком расписании.»
• В-третьих, самым производительным рабочим выплачивались бонусы. Таким образом, менеджмент стремился сделать своих сотрудников предприимчивыми, хорошо оплачиваемыми и лояльными.

Но перед тем как поставить задачи, требовалось изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование. Когда это было сделано, это само по себе привело к важным улучшениям. Отдельного упоминания стоит улучшение в обработке приводных ремней. Эта задача была передана из рук обычных рабочих в руки специалистов, что привело к экономии расходов на обслуживание ремней в размере 70 %. Возможно, одно из наиболее интересных нововведений, которое ввел Эмерсон — это различные устройства по маршрутизации и управлению расписаниями. Все работы ремонтной мастерской были организованы так, что могли управляться с помощью диспетчерских досок, расположенных в центральном офисе. На них подобно доскам объявлений отображался прогресс в восстановлении каждого Локомотива. Большинство из других изменений, таких как централизация работы в Топека и введение улучшенных методов управления расходами, уже выходят за рамки научного управления.

Лишь часть принципов научного управления была внедрена в Санта-Фе. Тем не менее, подсчитанная экономия достигла гигантских цифр. Президентский годовой отчет по налоговому году, окончившемуся в июне 31 июня 1906 показал экономию в 1,125 миллиона долларов. Эта сумма содержится в статье, цитаты из которой приведены выше. Другие критики отзывались также положительно, и работа Эмерсона привлекла огромное количество внимания по всей стране.

Система эффективности и научного управления Эмерсона

На основе трех характеристик Эмерсон отличал свою систему менеджмента от системы научного менеджмента :

1. Он называл свою систему «эффективностью», в противоположность «научной организации труда».
2. Он возражал идее « » ( англ. functional management ) с большим количеством управляющих и заменял ее идеей «линий и сотрудников», которая подразумевает наличие единственного линейного руководителя. Функциональные эксперты или сотрудники, которых Эмерсон нанимает — это не менеджеры, а всего лишь советники, которые отчитываются перед единым руководителем. Именно последний и реализует все планы на практике с помощью прохождения команд к его «линейным» подчинённым. Идея состоит в том, чтобы избежать создания слишком большого количества начальников и при этом использовать при принятии решений советы экспертов.
3. Эмерсон использовал систему оплаты , которая базируется на «проценте эффективности» каждого сотрудника. Вводятся нормативы на производительность. Сотрудникам, которые выполняют норматив, присваивается эффективность в размере 100 %.

Таким образом, эффективность может быть выше, ниже или равной 100 процентам. Каждый получает свою ежедневную оплату, соответствующую рыночному уровню оплаты; однако те сотрудники, которые не могут поддерживать производительность на уровне 66,7 %, в длительной перспективе рискуют быть уволенными. При производительности в 67 % выплачивается небольшая премия, которая при повышении эффективности постепенно растет; при достижении уровня 90 % производительности премия достигает размера 10 % оклада. Далее, за каждый прирост в 1 % производительности свыше 90 % добавляется премия в 1 % от оклада.

Таким образом, Эмерсон разработал систему оплаты труда, которая по своему результату практически совпадает с «планом задач и бонусов» Генри Ганта . За исключением того, что в системе Ганта премия не выплачивается, пока сотрудник не выйдет на стандартную производительность (в надежде на то, что резко и значительно повышенная оплата простимулирует сотрудника повысить производительность до нормального уровня).

Публикации

• Emerson, Harrington. 1899
• Emerson, Harrington. . , 1909.
• Emerson, Harrington. . , 1912.
• Emerson, Harrington. . New York : Emerson. 1912
• Emerson, Harrington. . New York, The Emerson Engineers. 1920

Примечания

Ссылки

• с биографическим и историческим комментарием

Attribution

Статья содержит материалы из категории « Общественное достояние » из книги: . . 2-ое издание, исправленное. Опубликовано университетом Коламбия в штате Нью-Йорк