Командные роли — модели поведения и взаимодействия с другими людьми при работе в команде.

, доктор психологических наук, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, создал теоретическую модель ролей в команде и разработал систему формирования команд, которые вскоре обрели значительную популярность и до сих пор широко используются при подборе сотрудников в команды. С точки зрения Р. Белбина, команда наиболее эффективна в тех случаях, когда она неоднородна и состоит из людей, обладающих различными способностями, способами мышления и поведения. При этом необходимо, чтобы члены команды не просто различались, а дополняли друг друга и благодаря своим особенностям могли выполнять различные функции в команде. Представления о необходимой гетерогенности команды легли в основу концепции командных ролей.

8 психологических управленческих командных ролей

В 1960—1970-х годах Р. Белбин совместно с Колледжем менеджмента Хенли провёл исследование работы в командах и на основе полученных результатов выделил 8 ролей, наличие которых в команде способствует достижению наиболее высоких результатов:

• Душа команды (ДК) , мотиватор, вдохновитель команды
• Координатор (К), председатель
• Генератор идей (ГИ)
• Собиратель идей (СИ) , исследователь ресурсов
• Стратег-аналитик (СА)
• Шейпер (Ш), контролер
• Педант (П) , специалист
• Реализатор (Р)

Важно понимать, что человек при вступлении в команду сам выбирает (как правило, не вполне осознанно) командную роль, которую он хочет занимать и к выполнению которой он будет стремиться. В рамках формирования команды управленцев важно заблаговременно выявлять психологические управленческие предрасположенности участников команды:

• для минимизации дублирования психологических управленческих ролей членов команды;
• для максимального соответствия функциональной роли и психологической предрасположенности.

Согласно масштабному исследованию Рэймонда Мередита Белбина, у каждого человека есть все 8 психологических управленческих качеств, но они, как правило, выражены следующим образом: 1-2 качества - сильные, 4-6 качеств развиты в средней или слабой степени, 1-2 качества развиты крайне слабо. Не бывает личностей, у которых одновременно сильно или в достаточной степени развиты все 8 управленческих психологических качеств. "Эффективный директор" - это не один человек, а всегда команда менеджеров. Основной вывод исследования: естественным образом эффективные команды складываются крайне редко, так как люди склонны приглашать в команду похожих на себя партнёров, что является дублированием психологических управленческих ролей и в итоге приводит к отрицательному результату командной деятельности. Необходимо искусственно формировать эффективные команды менеджеров из не менее 4, в среднем 6, не более 8 человек, так, чтобы не было дублирования исполнения психологических управленческих ролей. Если в команде появляется дублирование любой из 8 психологических управленческих ролей, то значительные личностные ресурсы менеджеров впустую тратятся на конкуренцию за исполнение дублирующей роли, что крайне деструктивно сказывается на общем успехе компании. Например, команда из 8 генераторов идей, как правило, не может достигнуть приемлемого результата, так как вместо конструктивной деятельности, вся психологическая энергия участников такой команды тратится на генерацию всё новых идей и на внутреннюю конкуренцию за роль главного генератора идей. Аналогично с дублированием иных психологических управленческих ролей.

Исполнение психологических менеджерских ролей по отношению к основным процессам менеджмента

Процессы	Инициирование	Завершение
Интеграция (Integrating)	Душа команды (ДК)	Координатор (К)
Предпринимательство (Entrepreneuring )	Генератор идей (ГИ)	Собиратель идей (СИ)
Администрирование (Administering)	Стратег-аналитик (СА)	Шейпер (Ш)
Производство результатов (Producing results)	Педант (П)	Реализатор (Р)

Душа команды (ДК), мотиватор, вдохновитель команды

Обладатель данной роли очень отзывчив, спокоен и дружелюбен с другими членами команды. Он ведет себя дипломатично, умеет выслушать других и успокоить, предотвратить или сгладить конфликты. Но вдохновитель нерешителен в кризисных ситуациях и легко может поддаваться влиянию со стороны других членов команды.

Данный член команды умеет найти подходящие слова, чтобы замотивировать других на деятельность, он упорен в преодолении препятствий и не теряет самообладания в трудных ситуациях. Однако мотиватор может раздражать других людей и не всегда быть достаточно тактичным в общении.

Координатор (К)

Координатор является зрелым и уверенным в себе человеком, он руководит процессом выполнения заданий, а также процессом принятия решений, он определяет общие цели и умело делегирует полномочия. Но данный член команды может попадать под влияние других людей и делегировать слишком много своих полномочий.

Генератор идей (ГИ)

Данный член команды очень креативен, наделен богатой фантазией, обладает нестандартным взглядом на вещи, открыт новому. Однако он часто не обращает внимания на детали и может быть слишком озабочен налаживанием эффективного общения.

Собиратель идей (СИ), исследователь ресурсов

Исследователь ресурсов очень коммуникабелен, он наполнен энергией и стремлением взяться за дело, ему свойственна экстраверсия. Его основная функция в команде — это развитие контактов и анализ возможностей. Тем не менее обладатель данной командной роли бывает слишком оптимистичен в ситуациях, когда необходимо посмотреть на ситуацию с более реалистической позиции, а также может быстро потерять интерес к работе.

Стратег-аналитик (СА)

Аналитик занимается подробным анализом и критикой всех идей, поступающих от членов команды. Он проницателен и способен к стратегическому мышлению. Но аналитик не способен побуждать других людей к действиям.

Шейпер (Ш), контролер

Данному члену команды свойственно очень добросовестное отношение к своей работе. Он следит за выполнением задач и сроками, ищет ошибки и упущения. Контролер склонен к чрезмерному беспокойству и с трудом делегирует свои полномочия. Может быть придирчивым по отношению к другим членам команды.

Педант (П), специалист

Специалист обладает редкими знаниями и навыками, необходимыми для решения конкретных задач, поставленных перед командой. Он самостоятелен и искренен. Основной его недостаток состоит в узкой специализации, он большое внимание уделяет деталям и часто не видит общей картины.

Реализатор (Р)

Реализатор отличается организованностью, ответственностью и дисциплиной. Он является тем человеком, который может воплотить теоретические идеи в реальность. Однако реализатору не свойственна гибкость, он сложно адаптируется к изменениям и медленно реагирует на новые возможности

Факторы, влияющие на выбор человеком роли

В своей книге «Типы ролей в командах менеджеров» Р. Белбин описывает основные факторы, влияющие на выбор человеком своей роли в команде:

1. Личностные черты человека, в особенности экстраверсия и эмоциональная стабильность.
2. Интеллектуальные способности, во многом: способности аргументировать собственную точку зрения
3. Личные ценности, принципы, мотивация
4. Внешние обстоятельства, условия деятельности
5. Прошлый опыт
6. Степень освоения роли

Изначально Белбин считал, что командные роли различаются исключительно за счет таких факторов, как черты личности и уровень интеллекта , однако в результате исследований в Хенли выяснилось, что только часть ролей могут быть определены при помощи 16-факторного опросника личности Кетелла (16PF) и теста Ватсона Оценка Критического Мышления (CTA). Поэтому впоследствии был применен также Опросник Персональных Предпочтений (PPQ), использованный для анализа конструктов человека, его ценностей и взглядов на окружающий мир. В результате было выявлено, что принятие одной роли, например, Генератора идей, определяется и личностными чертами человека, уровнем интеллекта и восприятием мира, в то время как принятие другой роли, например, Реализатора, связано только с личностными чертами и восприятием мира. То есть нельзя определить роль, основываясь на тестировании одного фактора: для разных ролей разные факторы наиболее существенны.

Далее стоит отметить, что с факторами внешних обстоятельств, прошлого опыта и степени освоения роли дела обстоят еще сложнее, поскольку их влияние нельзя оценить при помощи тестов, данные факторы можно оценить только в процессе общения с человеком. В чем же состоит суть этих факторов? Условия деятельности и внешние обстоятельства указывают в данном случае на возможную скованность поведения будущего члена команды, связанную с условиями. Это важно для организаций, осуществляющий подбор кандидатов на должность, поскольку на собеседовании человек может вести себя неестественно, скованно и не проявить истинную роль, ему свойственную. С другой стороны, скованность может распространяться и непосредственно на совместную деятельность членов команды: человек может не влиться в коллектив, продолжать быть скованным даже во время работы в команде, что приведет к тому, что он не сможет проявить свою настоящую роль и сделать необходимый вклад в достижение командной цели. Также важным фактором является прошлый опыт , поскольку стиль поведения в настоящем основывается на том, как человек действовал в прошлом, как он решал возникавшие на работе проблемы, как он преодолевал трудности. Наконец, последний фактор — фактор освоения роли — воспринимался Р. Белбином как один из самых значимых. Автор считал, что для наиболее успешного исполнения роли человек должен знать, какую роль исполняет: знать свои сильные стороны и свои недостатки, знать, какое значение он имеет в команде и какие функции зависят непосредственно от его действий. Подобное утверждение выглядит достаточно очевидным, однако многие люди не знают, какие роли им свойственны. Дело в том, что некоторые роли являются «популярными» (Генератор идей, Аналитик, Координатор выглядят гораздо привлекательнее, чем Реализатор) и многие люди стремятся относить себя именно к этим ролям, хотя эти роли не соответствуют их личностным чертам, уровню интеллекта, восприятию мира и люди не могут успешно справиться с выполнением этих ролей. Подобное несоответствие приводит к крайне негативным последствиям: человек, во-первых, демонстрирует поведение, свойственное роли, к исполнению которой он не способен, ему поручаются задачи, предназначенные для представителя данной роли, другие люди начинают воспринимать его как представителя той самой роли, а человек в итоге не справляется с заданиями и не оправдывает надежд. Во-вторых, человек, приписывающий себе «не свою» роль не способен развить «свою»: он не может приобрести необходимых навыков и опыта ее исполнения, определить ее слабые и сильные места.

Исполнение нескольких командных ролей

Каждый человек может исполнять сразу несколько ролей, то есть команда не обязательно должна состоять из 8 участников. Принятие на себя нескольких ролей может быть связано с рядом причин. Первая причина — это непосредственные свойства самой роли: некоторые роли требуют одних и тех же умений и часто исполняются «в паре», одним и тем же человеком, например, Аналитик и Генератор идей, Мотиватор и Реализатор. Другая причина может заключаться в обстоятельствах. В случае временного отсутствия в команде представителя некой необходимой роли, другой член команды может принять на себя эту роль, если он способен к ее исполнению. Однако, с точки зрения Белбина , в данном случае крайне важно не оставаться на этой роли слишком долго, потому как это всё равно не естественная роль человека и он не способен ее исполнять максимально хорошо: рано или поздно он начнет осуществлять поведение, свойственное «своей» роли, что не будет соответствовать сформировавшимся ожиданиям от него других членов команды и может привести к потере их доверия.

Схема подбора людей в команду

Несмотря на свою простоту с первого взгляда, структура ролей, необходимая для команды, не является простой, и при подборе людей в команду необходимо обращать внимание сразу на множество факторов. Для помощи организациям в подборе сотрудников, Белбин предлагает некоторую схему , по которой следует отбирать людей в команду. Часто подобный отбор начинается с назначения менеджера, будущего координатора, и затем под его личностные характеристики выбираются остальные члены команды. Белбин рекомендует поступать несколько иначе: начинать с выбора «гения», того человека, который наиболее необходим для решения данной задачи, который обладает полезным для выполнения задачи талантом, затем подбирать менеджера, который сможет работать с данным «гением» (что бывает непросто) и уже после этого осуществлять подбор остальных сотрудников, обладающих навыками и ролями, которые могут дополнить навыки и роли первых двух участников.

Использование модели в практике

Модель командных ролей Белбина активно используется для формирования команд, командообразования и дальнейшего исследования проблемы создания успешной команды и для построения различных методик оценки кандидатов на работу. Также Р. Белбин основал компанию Belbin Associates Ltd, специализирующуюся на помощи организациям в создании стратегий для успешного подбора сотрудников в команды и для оптимизации работы существующих команд в организациях . С компанией Belbin Associates Ltd работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.

Цитаты по теме

Эндрю Карнеги : "...Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших управляющих , и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех..."

См. также

• Менеджмент
• PAEI (код Адизеса)

Примечания