Луис Герстнер ( англ. Louis V. Gerstner, Jr. ; род. 1 марта 1942 , (англ.) ( , штат Нью-Йорк ) — американский бизнесмен, топ-менеджер , бывший седьмой генеральный директор (1993—2002) и председатель совета директоров (1993—2002) корпорации IBM — «человек, который спас IBM» .

Герстнер также возглавлял компанию (англ.) ( и занимал руководящие должности в компаниях American Express и McKinsey & Company .

Ранние годы и образование

Лу Герстнер родился в небогатой католической семье: отец начинал как водитель молоковоза , а закончил карьеру экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company; мать работала секретарем , риэлтором , администратором в колледже. В семье было четверо сыновей. Чтобы оплатить образование детей, родители регулярно перезакладывали дом.

Окончив в 1959 году католическую школу Чэминад, Герстнер собирался стать священником, однако воспользовавшись предложенной стипендией, поступил в Дартмутский колледж , где в 1963 году получил степень бакалавра технических наук.

Сразу после окончания колледжа он поступил в Гарвардскую школу бизнеса , которую окончил в 1965 году в возрасте 23 лет .

Карьера

McKinsey & Company

После окончания учёбы в 1965 году Лу Герстнер начал работать в консалтинговой фирме McKinsey & Company. В 1974 году он стал старшим партнёром. В 1977 году принял предложение от одного из клиентов — American Express, — где возглавил Travel Related Services Group, подразделение, работавшее с кредитными картами American Express и дорожными чеками .

American Express

Придя в компанию, Герстнер нашёл новые способы использования карт и привлечения новых клиентов. Так, кредитные карты компании стали широко использоваться в розничной торговле (1985 год) и в качестве корпоративных. За время его работы в American Express выпуск карт увеличился с 8 до 31 млн, а совокупный рост прибыли подразделения составлял 17 % .

RJR Nabisco

В апреле 1989 года Лу Герстнер перешёл на работу в крупную компанию-производителя фасованных товаров RJR Nabisco, которая возникла в результате слияния Nabisco и R.J. Reynolds Tobacco Company. Через четыре года, в 1992 году Герстнер начал работу в IBM.

IBM, 1993—2002 годы

В январе 1993 года после объявления об уходе в отставку председателя правления и генерального директора Джона Эйкерса ( англ. John Akers ), поиски его преемника велись среди представителей IT-индустрии. Но поскольку ни Джон Скалли из Apple , ни Джордж Фишер ( англ. George M.G. Fisher ) из Motorola , ни Билл Гейтс из Microsoft не проявили интереса, IBM вышла за рамки отрасли и обратилась к Лу Герстнеру .

Философия управления

На первой встрече с членами правления IBM Герстнер изложил, среди прочего, следующие принципы управления:

• Следование принципам, а не процедурам
• Действия диктует рынок
• Вера в качество, сильные стратегии, командную работу, вознаграждение в зависимости от результатов, нравственную ответственность
• Поиск людей, умеющих работать, решать проблемы и помогать коллегам. Увольнение политиканов
• Посвящать много времени стратегии
• Действовать быстро, пусть ошибки будут результатом скорости, а не промедления
• Иерархия малозначима

Основные направления реформ

• Сокращение затрат. В ходе широкомасштабной программы расходы в целом были сокращены на $8,9 млрд, в том числе и за счёт массовых увольнений (35 тыс. человек сократил Герстнер, 45 тыс. — его предшественник, Джон Эйкерс).
• Продажа за наличные активов , не приносящих дохода.
• Сохранение IBM как единого целого. Лу Герстнер остановил выполнение плана, предполагавшего разделение компании на несколько операционных единиц, сказав позже, что это было «самым важным решением, из тех, что я когда-либо принимал — не только в IBM, но и за всю карьеру».
• Создание единого бренда IBM. Герстнер считал, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключается в способности предоставлять клиентам комплексные решения и что компания должна стать ведущим интегратором технологий. Следуя этому курсу IBM объединила множество рекламных агентств в одно — Ogilvy & Mather, — чтобы создать общий информационный посыл бренда IBM для всех продуктов и услуг компании по всему миру.
• Прекращение производства провальных с точки зрения рынка разработок. Поскольку Герстнер не испытывал трепетных чувств к таким многострадальным продуктами IBM, как OS/2 , производство этого и подобных ему продуктов было остановлено.
• Изменение системы оплаты. Основным принципом стала дифференциация: совокупный размер выплат зависел от рыночных показателей; размер прибавки — от индивидуальных результатов работы; бонусов — от результатов работы компании и личного вклада и т. д.
• Концентрация на потребностях клиентов, а не на внутренней политике. Лу Герстнер отменил категории вице-президентов, запретил выпускать пресс-релизы по организационным вопросам, призвал использовать общепринятый, понятный клиентам, язык, а не существовавший в IBM корпоративный жаргон; смягчил дресс-код , разрешив носить не только строгие тёмные костюмы с белой рубашкой.
• Поощрение командной работы: сотрудники должны были знать, что их конкуренты работают за стенами компании, а не в кабинете напротив. Плюс была прекращена практика «обсессивного перфекционизма» и «бесконечных исследований» ( англ. studying things to death ). Отныне сотрудников вознаграждали за быструю работу .

Результаты

Благодаря усилиям Герстнера рыночная капитализация IBM выросла с $29 до $168 млрд на момент его ухода в 2002 году .

После IBM

В январе 2003 года Лу Герстнер был назначен председателем совета директоров The Carlyle Group — одного из крупнейших инвестиционных фондов. В 2008 году ушёл на пенсию, оставшись, однако, старшим советником фонда. Благодаря успеху в IBM, Герстнер стал также наставником Говарда Стрингера ( англ. Howard Stringer ), возглавлявшего Sony Corporation .

В январе 2013 года Broad Institute — исследовательский центр, работающий в области биомедицины и генетики , объявил, что Лу Герстнер возглавит его совет директоров .

Деятельность в области образования

Помимо карьеры в бизнесе, Лу Герстнер на протяжении всей жизни работал в области улучшения качества образования. Так, в 2003 году он создал комиссию ( англ. The Teaching Commission ) для разработки конкретных рекомендаций для преодоления кризиса в преподавании, с которым столкнулись США. С 1996 по 2002 он был сопредседателем Achieve — организации, созданной правительством США и ведущими бизнесменами для внедрения высоких академических стандартов в государственных школах США.

Во время работы в IBM он учредил Reinventing Education — стратегическое партнёрство с двадцать одним штатом и школьным округом, которые использовали технологии и техпомощь IBM для повышения успеваемости учащихся) .

Отличия и награды

За работу в области развития образования Герстнер был многократно награждён, в том числе он получил медаль Кливледа Э. Доджа (Cleveland E. Dodge Medal), Тичерз колледж Колумбийского университета ; и награду за выдающиеся заслуги в области науки и образования Американского музея естественной истории .

В знак признания достижений в области образования и достижений в области бизнеса Елизавета II удостоила Лу Герстнера звания Почётного кавалера ордена Британской империи ( англ. honorary Knight of the British Empire, KBE ) .

Личная жизнь

Женат на Элизабет Робин Линкс ( англ. Elizabeth Robin Links ), двое детей.

Выйдя на пенсию, окончил курсы по археологии и истории Китая в Кембридже .

Библиография

• Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании = Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. — М. : Альпина Паблишер , 2014. — 320 с. — ISBN 978-5-9614-4713-2 .
• Louis V. Gerstner, Roger D. Semerad. Reinventing Education: Entrepreneurship in America's Public Schools Paperback. — Plume, 1995. — ISBN 978-0452271456 .

Примечания

Литература

• Doug Garr. IBM Redux: Lou Gerstner & The Business Turnaround of the Decade (англ.) . — Harper Business , 1999.
• Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00-715448-8 .
• Robert Slater. (неопр.) . — McGraw-Hill Education , 1999.

Ссылки